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我用3年开了1000家便利店,却亏损了4个亿

作者:毛小白 发表于2021-11-17 12:16:56 来源:创业联盟

我用3年开了1000家便利店,却亏损了4个亿


无人便利店真的可能是一个噱头。

 

便利店主要是满足即食消费需求的商店,早餐、中餐、宵夜,都可以到便利店。在便利店出现以前,人们把饮食分为家里吃(内食)与饭店吃(外食)。

 

便利店是一次“饮食革命”,诞生了“中食”,界于外食与内食之间,便捷、卫生、营养的饮食。如中国台湾,便利店起步时期与传统的饮食店竞争,后来则与洋快餐竞争,都具有划时代的意义。

 

在科技发达、资本充裕、心气高涨的今天,包括便利店、生鲜超市在内的很多新零售项目的发展,其实并没有比过去发展得更快。但从前的零售人更注重零售本身的业绩,包括门店绩效与总部绩效。

 

1、便利店是需要规模的业态

 

便利店是古代零售传承到现代的活化石,既古老又现代,现代便利店其实是从古代的生鲜专业店转型发展过来的。上世纪40年代末期,便利店作为超市的补充形式而诞生在美国。

 

美国曾有一便利商店提出:“Get what you forget”的口号,提醒顾客在便利店可买到在超市忘了买的东西。

 

如7-ELEVEN,其前身是1927年创立于美国得克萨斯州达拉斯的南方公司 (The Southland Corporation),以零售水果、牛奶、鸡蛋为主要经营业务。

 

到了1946年,推出了提供便利性服务的“创举”,将营业时间延长为早上7点到晚上11点,7-ELEVEN的名字由此诞生。

 

 

再如罗森便利,第一家店铺开业于1939年,是美国俄亥俄州罗森牛奶公司创办的,公司标记为牛奶罐,象征着“将最难保存的牛奶以新鲜的状态送到顾客手中”这样的安心安全。

 

1975年,从美国取得特许加盟经营许可,日本第一家店铺开业。1996年罗森便利进入上海,前17年门店总数不到300家,2014年以后快速发展,到2017年全国门店数已经达到1399家,其中华东地区851家,上海地区619家。

 

关于7-ELEVEN这一名称,日本人有不同的理解,他们认为7-ELEVEN并不全指营业时间从早上7点到晚上11点,而是指便利店主要提供人们在早上7点到晚上11点所需的便利性商品与服务。

 

厦门见福连锁管理有限公司张利董事长以自己经营“见福便利店”的经历对“7-ELEVEN”还有另一种解释:老板早上7点来,晚上11点走;7年转盈,11年赚钱。

 

便利店需要规模的基本逻辑是:

 

(1)只有达到一定规模,总部的固定成本才能在较低水平被分摊,如物流、系统、研发、采购等。

 

(2)规模与品牌效应相关,规模越大,对消费者的影响越大,品牌认知度会相应提高。

 

(3)只有被广泛认可的品牌才有可能通过特许加盟实现更快更有利的发展。

 

很多公司在规模扩张过程中做错了两件事情:

 

(1)一味追求规模扩张,忽视了单店盈利能力的改善,不能保证单店盈利,最终导致加盟业务受阻;

 

(2)品牌认知度虽然提升了,但缺乏认可度与美誉度,消费者不认可,一切都是白搭。

 

记得15年前,我们用三年时间就开了1000家便利店。第一天开了50家,第一年开了150家,第二年开了350家,第三年开了500家。

 

在开办便利店之前,我们也已经注意到:中国台湾地区的7-ELEVEN盘整了八年才开出了100家便利店。也听说了有关便利店的一个传说:300家是基本规模。

 

在上海,那时候已经有“可的”(1995.1,2007年被农工商超市集团收购)、“罗森”(1996.2)、“联华快客”(1997.11)、“良友”(1998.9)、“85818”(1998.6,2005年春节前改为“光明”,后改为光明里,2018年被良友收购)。在这一背景下,我们制定了“快速赶超”的三年发展目标。

 

结果是:1000家便利店的直接投资和直接亏损各2亿多元,合计4亿多元。这在2003年前后,对一家经营连锁超市的公司来说,应该是一笔巨大的开支。从2001年创办便利店到2007年,整整7年,才开始盈利。

 

也就是在这一年,我们收购了光明乳业旗下的“可的便利”。如果没有这次收购,也许就没有如今的“盒马鲜生”(但仍然会有同类业态在这个时代出现,这是必然)。

 

当时,盒马鲜生的创始人侯毅先生就在可的便利公司旗下的物流中心担任经理。

 

2007年我带领全国便利店研讨班的学员曾去参观侯毅管理的可的物流中心,侯总热情地接待了我们。整个物流中心管理得井井有条,效率极高。

 

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