看透人性,华为组织活力18条规则

作者:毛小白 发表于2019-11-04 21:51:36 来源:创业联盟

看透人性,华为组织活力18条规则

 

强调组织的进攻性和管理性,

强调“狼狈”合作

 

企业要扩张,必须要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。担负扩张任务的部门,如研发、市场等部门必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,狈在进攻时与狼是形成一体的,只是这时狈用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼前进。

 

组织要有傻劲,聚焦战略

 

华为是沿着战略方向,凭傻劲,做傻事,傻投入的公司,这种傻,这种阿甘精神,成就了我们今天看到的华为。这是任正非在战略上坚定不移,不急功近利的结果。学习华为,可以学习任正非反复强调的这种傻的精神,这种阿甘精神会助推中国一批实干型企业家走向未来。

事实上,任正非基本上是用半辈子的时间只做一件事,而这件事取得了巨大的成功,他对我们很多的企业,尤其是创业型的企业也有帮助,就是聚焦,聚焦,再聚焦。把企业的本职工作做到极致,这样的企业更有未来。

 

宰相必起于州部,

猛将必发于卒伍

华为的干部队伍非常庞大,目前有1.2万多名干部,有非常多的具有全面综合能力的人才。华为强调,干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。这是华为选拔干部的铁标准,从而引导优秀员工不畏艰险、不谋私利,走上最需要的地方,促使优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神,永远坚持艰苦朴素的工作作风。

 

将军是打出来的

 

在华为,必须多产粮食才能拿高工资。华为鼓励自我学习,但更强调员工首先把本职工作做好。不是因为学习了就可以当将军,但是不学习肯定不能当将军。华为干部选拔只以责任结果贡献为考核标准,没有年龄、资历等标准的限制;不同地区的任职标准也不同,艰苦地区也需要将军,只要达到艰苦地区的岗位贡献要求,就给相应职级。

华为一线干部的成长逻辑:只有积极努力,踏踏实实提高本职工作能力才能获得机会。

 

干部要能上能下

 

华为“干部能上能下”制度能顺利实施,与华为干部管理的岗位轮换制、末位淘汰制是相辅相成的。华为的岗位轮换制给“干部能上能下”制度打下了基础。岗位轮换制度使员工一直处于流动状态,减小了员工从高级职位降到低级职位的心理压力。而末位淘汰制度也是对“干部能上能下”的另一种支持,公司每年会淘汰不低于5%的人,其中不论任何职位,只要你不适任,就有可能被淘汰。

华为“干部能上能下”制度,在思想上打破终身雇佣的弊端,保证华为的进取性,让尸位素餐和碌碌无为之辈难以找到立足之地,让很多优秀的员工时刻反省自己、否定自己,以获得更多前进的压力与动力。

 

干部管理三优先、三鼓励

 

三优先是:优先从优秀团队、出成绩的团队中选拔干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,主管被免职部门的副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工,进入干部后备队伍培养;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、领袖风范的干部担任各级一把手。

三鼓励是:鼓励机关干部到一线,特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。

 

领导者的责任是使部下成为英雄,自己成为领袖

 

狭义的社会责任感是指对企业目标的实现有强烈的使命感和责任感,以实现公司目标为中心、为导向,去向周边提供更多更好的服务。还有许多人有强烈的个人成就感,华为也支持。既要把社会责任感强烈的人培养成领袖,又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。

没有英雄,企业就没有活力,没有希望,但不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层,因为他们一进入高层,将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此,领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄,而自己成为领袖。

 

最优秀的人培养更优秀的人

 

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