华为如何让2000名“千万富翁”自愿去前线?

作者:毛小白 发表于2019-11-04 09:07:02 来源:创业联盟

华为如何让2000名“千万富翁”自愿去前线?

曾有一则报道,说华为在很短的短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部,把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。对于早已财富相对自由的他们,为什么能在任总一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢?相信除了华为,能做到这一点的企业不会太多。

  很多企业在发展到50~100亿元左右规模,或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候,往往发现会遇到很大的瓶颈,这其中一个重要的原因,就在于干部队伍无法支撑。

  无论是数量还是质量,都不能匹配新的形势,而且干部队伍的活力和动力不足,冲劲儿不够,思想惰怠。此外,干部队伍的专业及管理能力较低,特别是业务转型升级或进入到新的业务领域,干部队伍的能力明显欠缺。

  反观华为,其干部队伍有着几个明显的特点:

  数量大且执行力极强:公司一声令下,背起背包就冲向五湖四海;

  管理能力出色,能够满足业务不断发展的需求;

  愿意和公司生死与共,敢闯敢拼且能够持续奋斗。

  这是一只名副其实的“铁军”。

  其特点简单概括为:派得出、动得了、打得赢、不变质。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键。华为为了打造这只“铁军”,前后用了二十多年的时间。

  一、派得出

  什么是“派得出”?

  对于华为来说,其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”,早期在实施路径上强调“以农村包围城市”,因此在具体操作中一定要密切贴近客户,深入到国内国外的不发达地区。

  这对于干部建设就提出了很高的要求,一方面需要大批量的合格干部,同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作,特别是到艰苦的地方去。

  华为是怎么做到的呢?

  其实,除了思想引导之外,更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起。

  首先,在干部选拔的基本条件中明确了,“在华为,没有一线经验的人不能做干部”;无论哪个部门,凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职;同时,“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部,优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部,从出成绩的团队出干部”。

  也就是说,在华为要想成为干部,特别是正职干部,一定要在一线实战历练过。注意,如果只是在条件较好的一线混几年,镀镀金还不行,还一定要干出成绩,还得是在是艰苦地区主战场。

  这些标准说说容易,但真正能够做到实处可不简单,华为说到做到,绝大多数的干部,无论是研发、供应链,还是职能部门,都要深入一线,去做营销和客户服务类的工作,这是干部成长的必经之路,别说是新员工进公司要去一线锻炼,就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。

  反观其它企业,能够做到这点的绝对是凤毛麟角。

  究其原因,一方面是内部的机制无法支持,更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性。殊不知,华为成功的最重要秘诀之一,“以客户为中心”,不正是从干部能够“派得出”开始的吗?

  二、动得了

  什么叫做“动得了”?

  “动得了”就是说干部一定得流动起来,干部在一个地方工作很多年,容易形成山头,且很难持续激发活力,同时人员技能单一,本位主义很强,所谓“流水不腐,户枢不蠹”这个道理大家都很清楚。

  但在干部管理中,“动得了”是最难做到的,很多企业中,一方面干部数量不多,而且干部技能比较单一,更重要的是,干部自己不愿意流动,加之有些以功自居,谁也动他不得,更不要说能上能下了。所以在企业里,干部“动得了”是很难做到的,但一旦做到,对于提升干部综合能力,激发组织活力,其效果也是非常显著的。

  在华为,干部流动真正做到了“三维流动”:

  一是横向的流动,即岗位轮调;

  二是纵向的流动,即能上能下;

  三是内外的流动,即能进能出。

  如何才能做到“动得了”?

  华为能够做到这些,首先归因于华为的人才观。

  任总说,“华为尊重人才,但绝不迁就人才”,在这一思想指导下,每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会,但如果居功自傲,或者恃才傲物,华为绝不会放纵和迁就。

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