柳传志教你如何做一个成功的领导者

作者:毛小白 发表于2020-02-05 14:51:57 来源:创业联盟

柳传志和联想如何“做事”


柳传志和联想如何“做事”

来源:联想控股微空间

如何“静静”调整不适任创业元老?

问:如何调整不适任的创业元老?调整禁忌有哪些?如何安置他们?

柳传志:这个问题其实是挺重要的。一起创业的一批人,由于价值观、能力等方面的问题需要进行更换,是必然的。几乎所有的创业企业,都面临着或多或少的变更。联想本身在发展的过程中,核心班子也在不断地调整。现在互联网企业的不确定性这么大,到了一个阶段以后,这种调整首先得看清楚。如果创业者或者企业家,始终基于什么原因而不能调,那这个企业最后是不行的,我觉得这是个铁律。

那怎么调呢?你不能在调动中,乱了公司的业务,弄乱了整个人心。最好的方式,还是通过“扩大会”的方式,让一些新的骨干到班子里来开会研究,人不能太多,也就是三五个人的范围。在这个范围之内,可能其中有一两个是相对比较薄弱的,比如在带领部下的时候就是心软,永远不愿意去批评别人。还有思想上跟不上外边变化的形势,做自己原订的计划,坚决按原来的做,这样的人都是要调的。

调动最好的方法就是,一把手亲自去了解,有哪些好的苗子,一边干活一边看人。比如说三个人的会,“扩大会”扩大到五个人,新进的两位参会的时候,涉及他所在的领域,就让他谈看法,先听听观点怎么样。下次你还可以再扩大到另外的人,给他们机会,慢慢地比较成熟了,你就可以试着更换了。更换的时候,对老同事要说清对他不满意的地方。联想的方式是有话直说,好好说。否则人家摸不透你心里想什么,让人感到君心难测,长期对企业是不利的。你还不如直接说,屡次批评又改不了的话,这个时候你拿别人去换他,他心里也是服气的,这个就是比较合适的降落伞。

你总得去想一些让他觉得比较满意的原因,尽量平稳,拆的方式不要剧烈,让他慢慢走。从长远角度讲,一般只要领导人是将企业利益放在第一位的,是说得出来的,自己是有胸襟的,就可以有话直说、好好说,如果能够做到这个的话,其实换人就会比较平稳。

禁忌就是,第一把手不敏感。跟你一起创业的人,如果价值观并不太一致,实际上有拉帮结派的,当你发现了再解决这个问题的时候,公司可能就会发生分裂。所以在换人的问题上,价值观一致是很重要的。早点解决这个,也可以有话直说,但就要看你的后手如何了。所谓的后手,就是他万一排除后,你布置的情况怎么样,公司的损失怎么尽量地去减少等,这个禁忌其实跟刚才的那个意思差不多。

当有的人处于一个相当重要的位置,但是他又有非常明显的缺点,在更换他的时候怎么样尽量地减少公司的损失和混乱,这个很重要。当然,如果这个情况被很多人知道了,我就会不顾损失、坚决换他,要不然公司的人心会乱。这里边有属于术的范围,但是归根结底的大道是,你自己本身是不是真的把企业利益放在第一位,你能不能真的以身作则,凭借这些形成魅力,让更多的人跟着你一起干?这些你做不到,那就变成狗咬狗了。

人的性格是不一样的,不是木头,都是活的人。有的人动完以后,他心里头是不舒服的。而有的人很淳厚,觉得你说的话他听,他就要在你这好好工作。大概第一种人还是偏多的。

一般的情况下还是给他一定的条件,挪窝为好,但是不能强来,得跟他谈,问他是不是愿意,等等。用一种软性的方式使他挪开。这个完全是带有艺术性的工作,根据具体情况要采取具体的做法。总之,人从高处往下挪的时候是会不舒服的,能够正确地衡量自己,这样的人也是不多见的,所以在这种情况下,如果业务不受影响的话,能挪最好。

商场如战场,吃了败仗后一把手怎么办?

问:在逆境中如何带领员工渡过难关?

柳传志:遇到逆境的时候,也就是暂时打败仗以后,一把手最重要的事,就是得让大家恢复信心,坚定不移。比如说冲锋在前,真有了事情的时候,首先把重大的责任归于自己,从自己身上找原因,即使是那些员工做得不好,该怎么处理的时候都要非常光明正大,使员工觉得,只要你在那,你自己坚决有信心,他们就会跟着有信心。

我觉得,这就是第一把手在逆境中,首先要对事情本身具有正确的态度,打仗总是有得有失,但是一定要能够从自己身上找原因。不要像有的人那样,习惯于把做得不好的情况归咎于下属。即使是下属的错误,你也得将根本分析到自己身上,然后再批评他,逐渐地把他换掉。你越把事情往下推,其实就降低了你的威信。谁都愿意跟这样的领导打仗:打了胜仗立功的时候,先奖励下边的人,打了败仗的时候自己最后撤退。你真的能那么去做,就会使下面的人信服你。

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